早安!校長!! --談正向領導與行政人員工作績效的關係

早安!校長!!

--談正向領導與行政人員工作績效的關係

李志明國中社會領域輔導員

壹、寫在緣起

筆者每天一早到學校，總是看到校長站在校門口，笑容可掬的和所有的師生道早安，我常在想日理萬機的校長怎麼時時都充滿活力呀!原來那是因為有一股正向的力量在支持著!所以，看過很多領導風格之後，我想來說說正向領導和被領導的人之間有什麼微妙的關係。

「勤耕」是輔導員的園地，輔導團又常常是校長的搖籃，對於我的校長好朋友們或者是準校長(候用校長)好朋友們，你們真的辛苦了!!未來少子化造成的減班，各校莫不使出渾身解數、端出牛肉(如學校特色…等)來吸引學子就學，而特色學校端賴有效能的校長之領導能力，以及有績效的行政工作團隊協同創造，除了校長的人格特質是與生俱來的外；諸如領導風格及其他能力，大部分均係後天培養而來。筆者任教中學二十餘年，前後總共經歷三個學校、七位校長、擔任行政工作十餘年，每每在不同校長領導氣氛下，行政團隊的溝通、氛圍、績效、創新……都有不同程度的展現。在愈來愈複雜的校園，校長面對未來的挑戰日趨沉重，而學校沉疴已久的文化難以動搖，家長崇拜文憑及升學的觀念亦難改變，對學生各方面成就的要求愈來愈高，校長領導學校實屬不易啊。但是，若有論述的基礎來支持領導風格，應該可以讓校長激勵組織成員教育熱情，發揮專長並提升抗壓力，促成更佳的行政工作績效，使學校的營運經營與管理，具備正向的教育使命及競爭力。

貳、文獻探討及研究方式

一、文獻探討

(一)「正向領導」“Positive Leadership”由美國密西根大學管理與組織學教授Kim Cameron於2008年所提出，是近年來一個新興的領導論述(Cameron，2008)。林新發（2010)認為，正向領導為組織領導者在建立共同意義的目標下，所展現正向的執行力與影響力，以營造正向氛圍與付出愛心關懷，進而提升組織成效。謝傳崇(2011a)認為，學校校長透過正向領導，可以帶給學校希望、改變與樂觀的態度，讓有智慧、決心的人能以新的角度看待我們所面對的學校教育問題。

Cameron（2008）認為正向領導的策略包括：1.肯定屬下長處，以利進行正向溝通；2.鼓勵屬下具有正向的情緒，例如：熱情、樂觀，塑造正向氣氛；3.建立支持關係；4.提供屬下工作的意義和目標。如圖1

正向氣氛

正向意義

正向關係

正向溝通

培養同情心、 寬容心、感恩心

建構正向能量網絡強化成員優勢

提供最佳的自我回饋，運用支持性溝通

強調正向影響力連結個人價值突顯長遠影響建立社群感

圖1  Cameron的正向領導策略架構

資料來源：謝傳崇譯(2011：13)。正向領導，高雄市：巨流。

(二)正向領導策略說明如下:

1.塑造正向氛圍:校長的領導方式，足以影響整個學校的氣氛，也會影響教師們對校長的觀感，進而影響教師們對教學的熱忱與對學校的支持。校長既然對學校氣氛有影響力，所以若能夠塑造正向氛圍，對週遭的教師釋出善意與關心，對整個學校的氣氛是有正面的影響。校長若能主動關懷學校教師的需求，適時表達關懷與愛，並協助解決教師在工作上所面臨的困境，正向解讀教師行為，學校的正向氣氛自然形成。

2.建立正向關係:校長與老師，已不再像從前為上級與下屬的關係如此單純，也要擺脫傳統「聽命行事」的框架。現今學校環境中，校長要能和教師們建立良好的關係，校長必須尊重教師的專業、對教師充分支援與信任。教師情緒穩定，在教學時更能教澤拔粹，提高工作效率，對學子也是一大福音，而校長在推動校務之時，也能得心應手，自然而然，學校的經營效能也會提高，這方面是校長能夠努力去達成的。

3.善用正向溝通:溝通效果的好壞，取決於溝通方式，校長與教師若能有效的溝通，善用溝通的時機，對於教師的優點與貢獻，能使用肯定與支持的行動或話語給予回饋，使教師能夠感受到校長的誠意。

4.展現正向願景:校長能以正向思考的方式處理校內外的大小事，以身作則，能以同理心對待並協助教師解決問題，與學校教師共同建構學校未來卓越願景，提升學生學習成效，促進學校效能，達成學校教育的積極目標。

(三)工作績效

Blumberg & Pringle(1982)認為工作績效是潛能(capability)、意願(willingness)、機會(opportunity)因素的函數，三個因素對工作績效存在交互的影響，工作績效是績效與潛能、意願、機會三個因子的互動模式，如圖2所示，包含的變數說明如下：潛能因素是指個人生理和認知的能力使其有效率地完成工作，包括能力、年齡、健康、知識、技能、智力、教育水準、忍受力、耐力、體力、原動力等變數；意願因素是指影響個人投入工作的心理和情緒，包括動機、工作滿足、工作狀況、焦慮、參與的合法性、態度、可覺察到的工作特徵、工作投入、自我投入、自我形象、個性、模範、價值、感受到的角色期待、公平感等變數；機會因素是指超出個人可控制的環境因子，包括器材供應、工作條件、同僚的行動、領導者的行為、工作輔助、組織策略、資訊、時間、酬勞等變數。

績效

機會

意願

潛能

圖2 Blumberg和Pringle的 工作績效模式

資料來源：“The missing opportunity in organizational research：Some implications for a theory of work performance,”by M. Blumberg and C.D.Pringle,1982,Academy of Management Review,7(4),p.565

組織中的成員假設擁有優質的工作才能和設備，但缺乏工作意願或不願付出時，通常績效表現也僅是差強人意。而正向氣氛與關係的營造就是一種影響人類行為方向、強度與持續性的心理機制，在組織運作或經營當中，領導者若能有效運用正向激勵手段，對於激發組織成員潛在的積極性、強化成員奮發向上的内在動機，與營造合作的組織氣氛，是有相當明顯的作用。換句話說，正向信念能激勵領導人和部屬達成最大潛能激發和工作績效（林新發，2010a)。

二、研究方式

本文在研究方式主要以問卷調查法與文獻分析法為主，遂以「校長正向領導量表」及「工作績效量表」為研究工具(附錄一為本文專家效度評定卷)，針對臺中市(包括山、海、屯、中等四區)國民中學的行政人員，採抽樣問卷調查方式，就所回收的313份有效問卷，利用SPSS 20.0軟體，進行統計分析，且搜集相關資料進行討論，最後歸納結論，並提出建議。

叁、差異分析與綜合討論

一、本研究的結果發現，51歲以上的行政人員對於校長的正向領導知覺都優於未滿51歲的行政人員，可能是因為年紀稍長，閱歷也豐富，較能了解校長正向領導的用心及技巧，再者，年長的行政人員，因經歷較多不同校長領導風格，也較熟悉行政事務的眉眉角角，同時校長也較尊重長者，並且互動頻繁關係可能較為良好。所以，51歲以上的行政人員對於校長的正向領導知覺較優於未滿51歲的行政人員。

二、不同服務年資的行政人員知覺校長正向領導整體與各層面均達顯著差異，服務年資在「21年以上」的行政人員知覺校長正向領導優於服務年資在「11~20年」這組。推究其原因，可能是因為服務年資較久的行政人員或教師在擔任行政工作經驗豐富，對校務發展進程比較熟悉，也多能體會領導與被領導的契合重要性，由敬人者人恆敬之、助人者人恆助之的概念出發，不難理解服務年資「21年以上」(資深的)行政人員知覺校長的正向領導會優於服務年資未滿20年的行政人員。

三、任職於「其他」處室優於任職於「教務處」、「學務處」。推究其原因，「其他」處室在此指的是人事室及會計室，因業務性質不同，人事及會計部門所辦業務對象大多為教師，而非學生，業務及業務量較為單純且簡要，業務目標具體明確並可以量化掌控。而近來因為國民中學的12國教升學政策，造成教務處業務量暴增，加上會考次數舉棋不定、學生畢業門檻提高…….等等，學務處則是向來各國民中學的重點處室，處理學生行為偏差、性平案件、辦理各項競賽及社團活動……。所以，會有任職於「其他」處室知覺校長正向領導優於任職於「教務處」、「學務處」。

四、兼任「其他」職務的得分優於兼任「組長」職務。兼任「其他」職務意指工友、技正、人事會計佐理員或副組長，推究其原因，可能還是與業務量大小有關，學校政策很多的執行者都是各處室的組長，教務處的教學組、註冊組，學務處的生輔組、訓育組，輔導室的輔導組、特教組，因為業務量大，經常流動率很高，導致在工作之餘，難以感受到長官關愛的眼神。

五、男性行政人員自我知覺的工作績效得分優於女性行政人員，可能是女性教師自我要求較高，常常有其他的顧慮會擔心無法把兼職行政工作完美達成；而男性在學校擔任行政工作的意願較高，對於處室團隊工作的表現了解也深入，為了使團隊工作效率增加，不自覺的就提升了自己的工作效能與績效，因此得分優於女性行政人員。

六、本研究的結果發現，「51歲以上」的行政人員對於工作績效都優於「31~40歲」的行政人員，可能是因為年紀稍長，閱歷、經驗也都豐富，業務在多年來的操作下已經熟能生巧，而許多例行性的工作也都變動不大。所以，「51歲以上」的行政人員對於工作績效得分優於「31~40歲」的行政人員。

七、任職於「總務處」行政人員得分優於任職於「教務處」、「學務處」、「輔導室」。可能是任職於「總務處」，因業務性質不同於教務處、學務處、輔導室，其所經辦業務多為校內外硬體及建築的修繕及採購，業務目標具體而且方便量化執行，對象大多為廠商，而非學生，突發狀況較少。所以，才會有任職於「總務處」工作績效得分優於任職於「教務處」、「學務處」「輔導室」。

八、在行政人員工作績效方面，依舊是兼任「其他」職務的得分優於兼任「組長」職務。可能還是與業務目標具體和方便量化有關；而學校政策很多的執行者都是各處室的組長，教務處的教學組、註冊組，學務處的生輔組、訓育組，輔導室的輔導組、特教組，則是因為業務量大，經常流動率很高，導致在工作之餘，常常聽到如此嘆氣聲：「時間不夠用，還要假日來加班!!」。

肆、建議

一、對教育行政單位的建議

(一)在業務會議中納入正向領導策略研習，以協助專業成長:本研究結果發現，國中行政人員不同背景變項對知覺校長正向領導的得分較高組別皆為年齡大及服務年資高者，由此可知，行政人員的人生閱歷及經驗非常重要，占了舉足輕重的關鍵。每學期期初、期中、期末，教育局總會召開全市的校長、教務主任、學務主任、輔導主任、總務主任、教學組長…….等會議，除了佈達業務工作重點，有時會辦理增能研習，建議教育行政機關，應將正向領導策略納入這類例行的業務會議中，或請具備正向領導特質的資深校長分享其經驗，以增加各級行政人員的領導能力。

(二)校長養成過程中，增加正向領導能力以提升學校行政效能:本研究結果發現，塑造「正向氣氛」、營造「正向願景」的層面，可以有更多進步的空間。如果在校長的遴選過程或養成儲訓課程中，加入塑造「正向氣氛」、營造「正向願景」的具體課程，甚至是實作課程….，正向心理學就有許多實際操作課程，例如： positive practice of helping(正向助人實務)，透過講授與應用練習，了解正向觀點在助人工作中的意義和重要性，如此在領導技能運用上更可以得心應手，以達到校長正向領導的最佳效果。

(三)建立行政人員業務考核常規，精簡不必要的訪視評鑑:本研究結果發現，行政人員工作績效的「情境績效」層面，第17題得分偏低「我喜歡被安排或指派一個挑戰性的工作」。經訪談本校同仁指出，通常指的是臨時到校的訪視或視察最難以接受例。學校行政人員大多由老師兼任，必須授課，當然也要備課及做教學研究，當今翻轉教育當紅，必須也要研發教學創新，如果臨時又收到訪視或視察的任務，難免分身乏術，常常是假日無給職的來學校加班。建議教育行政機關，可以建立行政人員的業務常態考核機制，例如：利用網路平台、網路協作文件平台建立考核檢驗網站，以利監督各校行政工作績效。最重要的是，教育行政機關的各局室要整合訪視及視察評鑑的項目，減少評鑑次數，才能讓各校行政工作績效提高。

二、對國中校長的建議

(一)活用走動式管理，讓營造學校正向氛圍:本研究結果發現，校長正向領導的營造「正向氣氛」得分最低。顯示校長對行政同仁能隨時提供專業成長的機會不足、校長能夠讓行政同仁得知各處室之間的狀況有待加強，因此降低了正向領導的功效。建議校長利用空餘的時間多在校園中走動，主動關心並詢問各處室同仁的近況及需求，並提供自己的經驗供同仁參考；並在公開場合，對同仁感恩，向同仁致謝，讓全校同仁感受到被尊重肯定。對於行政工作業務量大的同仁，表達信任與肯定，鼓勵用心的同仁。

(二)善用正向領導策略，提升女性參與行政意願:本研究結果發現，男性行政人員知覺工作績效較女性行政人員為高，導致此結果其原因可能是男性教師兼任行政意願較高，而女性教師的生活重心皆在家庭、孩子或只想單純當個教師居多，因而兼任行政意願偏低。建議校長應增加女性參與行政工作機會，讓女性行政人員發揮其智慧及專長，提升女性行政人員的尊榮感，或建立公平優質的行政輪替制度，強化行政工作經驗傳承，重視性別平等議題，讓女性感受到重視，進而提升女性參與行政工作的意願。

(三)校長應增能賦權，強化行政組織橫向互助及溝通力:本研究結果發現，在行政人員工作績效方面，任職於教務處、學務處、輔導室的組長們，得分偏低，有進步的空間。推究其原因，可能是這三個處室的服務對象直接面對學生及家長，而近年來不論是12國教話題、霸凌、性別平等、反毒、翻轉教學、適性輔導、生涯發展、紫錐花……..等等。這些教育政策的真正現場執行者都是這三個處室的組長，業務量之大，無以為繼，建議校長首先應善用內部控制管理，責成各處室建立業務標準作業流程(SOP)，讓代理人或交接人都能在最短時間之內進入狀況，減少摸索時間；再者，利用正向領導策略，對行政人員增能賦權，利用組織再造，平均分配行政業務項目或數量。或遇不定期重大活動，應成立臨時指揮中心，由校長擔任總召集人，整合各處室人力、物力資源，進行組織橫向互助及暢通工作訊息進度，可以創造更佳的學校效能。

(四)延攬學校退休教師並建立薪傳教師傳承制度:本研究結果發現，在行政人員知覺校長正向領導方面，年齡51歲以上、服務年資在21年以上得分較高。由此可知，經驗值仍然是人生道路上及職場上有效的指引，建議校長應成立校內薪傳教師制度，延攬從教專教學輔導教師、國教輔導團員、各項競賽得獎教師、風華再現退休教師……..等較有經驗的老師，善用這些教師的教育風格點燃教師熱情、教育志業心，建立經驗薪傳良善制度，傳承學校優質典範的文化。

伍、參考文獻

  一、中文部分

仲秀蓮(2011)。臺灣地區國民小學校長正向領導、學校文化對學校創新經

營效能影響之研究(未出版之碩士論文)。國立台北教育大學，台北。

吳倏銘(2013)。國民中學校長正向領導、學校組織氣氛與教師教學效能關係之研究(未出版之碩士論文)。國立新竹教育大學，新竹。

李志明(2015)。台中市國民中學校長正向領導與行政人員工作績效之相關研究(未出版之碩士論文)。國立彰化師範大學，彰化。

林明地(2010)。校長學-工作分析與角色研究取向。台北市：五南。

林新發(2010a)。正向領導的意涵與實施策略。國民教育，50(3)，1-5

林新發(2010b)。正向領導的理論基礎。國民教育，51(1)，1-6

林新發(2011c)。再論學校校長正向領導模式之建構。國民教育，52(2)，1-12。

邱皓政(2013)。量化研究法(二)統計原理與分析技術。台北市：雙葉書廊。

謝傳崇(2011a)。校長正向領導：理念、研究與實踐。台北市：高等教育。

謝傳崇(2011b)。校長正向領導對教師教學影響之研究。教育資料與研究雙月刊，101，59-82。

謝傳崇(2011c)。正向領導對學校領導者的啟示。竹縣文教，41，9-12。

謝傳崇(2011d)。國民小學校長正向領導與學校效能關係之研究。台灣教育發展論壇，3，49-66

謝傳崇(譯)(2011)。正向領導(原作者：Kim Cameron)。巨流出版社。(原著出版年：2008年)

  二、西文部分

Blumberg,M.,&Pringle ,C.D.(1982). The missing opportunity in

organizational research： Some implications for a theory of work

performance.Academy of Management Review,7(4),560-569

Cameron,K.(2008). Positive leadership： Strategies for

extraordinary performance. SanFrancisco, CA：Berrett-Koehler.

附錄一

臺中市國民中學校長正向領導與行政人員工作績效

之相關研究

（專家效度評定卷）

【填答說明】：

本問卷初稿共計45題，內容包含三個部分：

（一）第一部份為基本資料，共計7題。

（二）第二部份為正向領導行為量表，分為正向氣氛、正向關係、正向溝通及正向願景等四個層面，共計20題。

（三）第三部分為行政工作績效量表，分為任務績效與情境績效等二個層面，共計18題。

懇請您依下面方式惠予協助修正本問卷：

（一）請逐題審閱題目的適切性，並就各題目的適合度勾選適當選項。「適合度」選項共三種，分別是：

1.適合：係指題目的意義或敘述符合該層面，且適合行政人員回答。

2.修正後適合：係指題目的意義或敘述需經過修改方能符合該層面，並適合行政人員回答。

3.不適合建議刪除：係指題目的意義或敘述不符合該層面，且不適合行政人員回答，應予以刪除。

（二）若題目語意不清楚或辭意表達不通順，煩請於各題項右方「修正意見」欄內逕行修改之。

（三）如有其他重要內涵為本問卷所遺漏者，亦懇請您提供建議以增加題項。

第一部份：個人基本資料

題項內容		適合度			修正意見
		適合	修正後適合	不適合建議刪除
一、性別：□(1)男□(2)女
二、年齡： □(1)20~30歲□(2)31~40歲 □(3)41~50歲□(4)51歲以上
三、最高學歷： □(1)大學□(2)碩士(含四十學分班) □(3)博士
四、服務年資： □(1)10年以下□(2)11-20年 □(3)21年以上
五、任職處室： □(1)教務處□(2)學務處 □(3)輔導室□(4)總務處 □(5)其他：
六、擔任職務： □(1)教師兼主任□(2)教師兼組長 □(3)幹事(或職員) □(4)其他：
七、學校規模： □(1)24班以下□(2)25~48班 □(3)49班以上
其他增列之題項或建議

第二部份：正向領導行為量表

層面	題項內容						適合度			修正意見
	題幹	選項
		非常同意	同意	普通	不同意	非常不同意	適合	修正後適合	不適合建議刪除
第一層面：塑造正向氣氛 校長的領導方式，足以影響整個學校的氣氛，會影響同仁們對校長的觀感，進而影響行政人員對工作的熱忱與對學校的支持。
正向氣氛	1.校長能夠讓同仁適時得知同仁彼此之間的狀況或困難。
	2.校長能鼓勵同仁在情感上表達對彼此的正向支持。
	3.校長對同仁能隨時提供支持和專業成長的機會。
	4.校長隨時能對同仁的付出，表達感謝之意。
	5.校長能以同理心傾聽、接納同仁的需求或感受。
第二層面：建立正向關係 在學校環境中，校長要能和同仁們建立良好的關係，校長必須尊重同仁的專業、並充分支持與信任。
正向關係	6.校長能與同仁建立良好的夥伴關係。
	7.校長能協助同仁在工作上發揮其教學或行政專業。
	8.校長能充分的信任同仁，並給予適當的授權。
	9.校長能對同仁的優秀表現，適時的給予回饋。
	10.校長能提供同仁教學、工作、或情緒上的支持。
第三層面：善用正向溝通 校長與同仁若能有效的溝通，善用溝通的時機，對於同仁的優點與貢獻，能使用肯定與支持的行動或話語給予回饋，使全體同仁能夠感受到校長的誠意。
正向溝通	11.校長會適當地公開稱讚同仁的良好表現。
	12.校長會主動與同仁討論個人的問題，並希望獲得他們的建議。
	13.校長會與同仁討論學校問題，並能徵詢教師對問題的看法與感受。
	14.校長與同仁意見不合時，能委婉陳述己見而不帶攻擊性字眼。
	15.校長能讓同仁明白他的教育理念與工作態度。
第四層面：展現正向願景 校長能以正向思考的方式處理校內外的大小事，以身作則，能以同理心對待並協助同仁解決問題，與學校成員共同建構學校未來卓越願景，提升學生學習成效，促進學校效能，達成學校教育的積極目標。
正向願景	16.校長能與同仁共同建構學校未來願景並規劃落實。
	17.校長能將同仁的工作，賦予價值性或意義感。
	18.校長能協助同仁解決問題並積極達成學校的未來發展。
	19.校長能與同仁分享學校教育的崇高理想。
	20.校長能強調學校教育的目標在於成就所有的學生。

第三部份：行政工作績效量表

層面	題項內容						適合度			修正意見
	題幹	選項
		非常同意	同意	普通	不同意	非常不同意	適合	修正後適合	不適合建議刪除
第一層面：任務績效 行政成員堅守工作崗位，認真履行職責，熟悉職守的各項相關業務，以能完成自我使命任務並遵守組織原則，工作有計畫，做事不推託，講求效率重視品質，以能彰顯組織價值
任務績效	1.我會依照行政業務所要求的標準作業程序完成工作。
	2.在行政工作業務中，我對標準作業程序相當熟練。
	3.我會主動規劃與安排自己所負責工作的進度。
	4.對於上級所交代的工作，我不曾推卸並都能在規定期限內完成。
	5.我會在工作過程中，遵守學校既有的規定。
	6.我經常整理手邊的工具或文件，並隨時物歸原處。
	7.我的工作效率相當高。
第二層面：情境績效 積極參與進修，追求自我實現，充實工作能力，兼顧教學與行政的教育專業，提昇工作績效，且主動又熱誠的展現對學校顧客的關懷與支持，建立分享溝通平台，營造學校良善氛圍，提供高品質的教育服務。
情境績效	8.我會在行政會報上提出特別或新穎的建議。
	9.我在行政團隊內經常和其他同仁保持合作的關係。
	10.我能在工作上與同仁建立及維持良好的友誼關係。
	11.我經常遵照作業程序，並避免逾權行事。
	12.我喜歡被安排或指派一個挑戰性的工作。
	13.對於重大的事務，我會特別提高注意力，以防萬一。
	14.我會顧及工作上的倫理。
	15.當同仁碰到問題時，我會給予支持與鼓勵。
	16.我經常主動挺身解決工作問題，並妥善處理。
	17.我會不斷地學習與工作有關的新知識、新技巧。
	18.在工作上，我能妥善運用溝通技巧。